Ewa Ulicz: Well-being jest wtedy, kiedy organizacja faktycznie troszczy się o człowieka

Jakie jest twoje podejście do well-beingu? Czy to dla ciebie coś istotnego, także na poziomie osobistym?

Przygotowując się, przejrzałam różne definicje, ale najbliższa mi jest ta najprostsza: well-being to po prostu dobre zdrowie fizyczne i psychiczne, zwłaszcza w kontekście miejsca pracy. To pojęcie obejmuje takie elementy jak bezpieczeństwo psychologiczne i społeczne.

W praktyce sprowadza się to do tego, że gdy przychodzimy do pracy, nie czujemy niepokoju, nie stresujemy się już w niedzielę wieczorem, myśląc o poniedziałku. Możemy być autentyczni, otwarci, mamy wsparcie, docenienie, a motywacja płynie z wnętrza.

Well-being to więc coś więcej niż BHP, prawda? To bardziej złożona troska o dobre samopoczucie.

Dokładnie. W praktyce well-being odróżnia się od zwykłego BHP przez to, że dotyczy szerszych aspektów bezpieczeństwa – fizycznego, psychologicznego i społecznego. Well-being to nie jest „owocowy czwartek” ani żadne symboliczne wydarzenia bez trwałego wpływu.

Inicjatywy z tego obszaru muszą być przemyślane, zgodne z rzeczywistymi potrzebami pracowników i wartościami firmy. Jeśli w firmie istnieją problemy takie jak mobbing czy brak zaangażowania, to wyjście do teatru niewiele tu zmieni.

Well-being jest wtedy, kiedy organizacja faktycznie troszczy się o człowieka. Przez ponad 20 lat pracy w IGT zawsze czułam się traktowana podmiotowo, a nie przedmiotowo, co jest niezwykle ważne.

Czyli well-being to także wsparcie w życiowych sytuacjach?

Tak, bo każdy z nas ma swoje życie prywatne – choroby, rodzinne obowiązki, codzienne problemy. Ważne jest, aby organizacja to rozumiała i wspierała nas w tych sytuacjach. Dla mnie well-being oznacza, że mogę liczyć na zrozumienie, kiedy muszę wcześniej odebrać dziecko czy podwieźć bliską osobę do lekarza. To właśnie daje poczucie, że jestem traktowana jak człowiek, a nie tylko pracownik.

W takim razie jak oceniasz, czy pewne działania firm, takie jak “owocowe czwartki” przyczyniają się do umniejszenia znaczenia well-beingu?

Niestety, tak. Takie podejście prowadzi do deprecjacji pojęcia well-being, staje się ono wręcz „memiczne”. W IGT staramy się unikać takich pułapek. Nasze działania są przemyślane i obejmują długą listę benefitów, takich jak prywatna opieka medyczna, wsparcie psychologiczne czy konsultacje prawne.

To są konkretne rozwiązania, które rzeczywiście wspierają pracowników. Celem jest, by nasze działania nie były odbierane jako przypadkowe, lecz stanowiły realną troskę o pracowników.

Podajesz przykład działania od podstaw, bez nacisku na przymusowe uczestnictwo. Jakie są twoje doświadczenia w organizacji oddolnych inicjatyw?

Nasze wydarzenia są dobrowolne, a pracownicy sami organizują inicjatywy, które ich integrują. Spotkania mogą dotyczyć wspólnych wycieczek, warsztatów czy zajęć jogi. Z kolei pikniki firmowe to okazja, by spotkać się także z rodzinami naszych kolegów i koleżanek. Tego typu inicjatywy są wartościowe, bo dają nam swobodę i autentyczność – sami je tworzymy i bierzemy odpowiedzialność za to, jak spędzamy ten czas.

Myślisz, że takie inicjatywy mają sens tylko wtedy, gdy są wspierane przez kadrę zarządzającą?

Absolutnie, wsparcie „z góry” jest kluczowe. W IGT każde z obszarów well-beingu ma swojego „sponsora” z najwyższego zarządu, co sprawia, że inicjatywy są zgodne z wartościami firmy. Ci liderzy często angażują się, kierowani także osobistymi doświadczeniami. Takie działania budują prawdziwe poczucie zaangażowania.

Jak widzisz balans między integracją a pracą? Czy takie wyjścia nie prowadzą do rozmów o pracy nawet po godzinach?

To ważna kwestia. Nasze spotkania są dobrowolne i często skupiają się na relacjach. Przyjaźnie w pracy to normalne – znamy swoich najbliższych kolegów i rozmawiamy o życiu. Jednak integracje nie są przymusowe, więc kto chce, przychodzi, a kto nie ma ochoty, nie musi się czuć zobowiązany. U nas pełna dobrowolność idzie w parze z realną chęcią uczestnictwa.

Czy targi branżowe są również dobrym miejscem na budowanie relacji i well-beingu?

Tak, to też jest świetna okazja. Spotykam ludzi, których zwykle widzę jedynie online, a wspólne wydarzenia branżowe pozwalają na swobodniejsze kontakty. Te spotkania budują relacje i pozwalają poznać osoby, z którymi na co dzień pracujemy. To jest ważne dla psychologicznego bezpieczeństwa – kontakt twarzą w twarz niweluje stres związany z formalną relacją zawodową.

Czy w dużej korporacji jest łatwiej budować te inicjatywy?

Budżet jest istotnym czynnikiem, ale w korporacji także trudno jest zjednoczyć wszystkich. Istnieją sposoby na integrację, niezależnie od budżetu. Nawet jeśli ograniczamy się do małych spotkań, raz do roku to także tworzy ważne więzi.

Gdyby pracownicy mieli wybór między 10% podwyżką a benefitami well-beingowymi, co by wybrali?

W naszej specyficznej branży myślę, że połowa wybrałaby podwyżkę, a druga połowa doceniłaby korzyści płynące z relacji i wspólnych inicjatyw. Osoby, które dobrze czują się w pracy, wiedzą, że te działania mają wartość. Wynagrodzenie jest ważne, ale klimat pracy jest tym, co pozwala na zaangażowanie.

Jak oceniasz przyszłość well-beingu? Czy to już koniec innowacji w tym obszarze, czy jednak możemy spodziewać się nowych działań?

Myślę, że idziemy w kierunku nowoczesnego BHP, czyli działań opartych na nauce, poprawiających jakość pracy i zdrowie psychiczne. Te proste, efektywne rozwiązania są przyszłością.