Monika Majszczyk-Rudy: Obdarzamy pracowników zaufaniem i staramy się, by oni robili to samo w stosunku do firmy

Z IGT zawodowo związana jest już Pani prawie 12 lat. Jak zaczęła ta przygoda?

Propozycja udziału w procesie rekrutacji na stanowisko Kierownika HR firmy Gtech, bo wówczas pod taką nazwą nasza firma funkcjonowała, przyszła dość niespodziewanie. Kiedy po kilku etapach rekrutacji otrzymałam propozycję dołączenia do zespołu, bez wahania ją przyjęłam.

A przygoda zaczęła się od przyjęcia odpowiedzialności za szeroko rozumiany HR w polskim oddziale firmy, zatrudniającym wówczas ponad 300 pracowników.

Czy jest coś, co na początku Pani pracy w IGT szczególnie zaskoczyło?

Na pewno wyjątkowa kultura organizacyjna i atmosfera panująca w firmie. Oceniając na podstawie swojego doświadczenia, ale i obserwując rynek widzę, że są naprawdę unikalne. Z jednej strony przyjazne, z drugiej niezakłócające przestrzeni osobistej naszych pracowników. Przekłada się to na niski poziom rotacji, bo u nas ludzie po prostu czują się dobrze.

Kolejna rzecz, która była dla mnie unikalną kiedy zaczynałam pracę w IGT, to równość płci. Nie była deklarowaną, wynikającą z narzuconych parytetów. Po prostu nikt nigdy nie zwracał uwagi na to czy projekt prowadzi kobieta czy mężczyzna. Różnorodne zespoły pod względem wieku, płci czy rasy, to naprawdę codzienność w naszej firmie.

Czy z punktu widzenia osoby będącej specjalistą w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, branża hazardowa wyróżnia się czymś szczególnym?

Tak i nie. Pod względem działań HR jesteśmy organizacją skupioną na pracowniku, czyli nie odbiegamy w tym zakresie od innych firm (przynajmniej w założeniach, bo wiadomo, że różne organizacje podchodzą do tego na różne sposoby). Nasz tryb pracy i struktura również są typowe dla korporacji. Ale zdecydowanie wyróżnia nas to, w jakiej branży pracujemy. U nas napisanie linijki kodu nie jest tylko szeregową pracą.

To co robimy na co dzień, wpływa na ludzkie życie, może pośrednio zrobić z jakiegoś gracza milionera. Bo to właśnie dzięki naszym rozwiązaniom, ludzie wygrywają każdego dnia na przykład w popularne Lotto.
Dodatkowo działamy na rynku bardzo mocno regulowanym, naszymi klientami są m.in. loterie państwowe, będące podmiotami o szczególnym znaczeniu dla gospodarek państw, w których działają. Wpływa to istotnie na ustalenie transparentności naszych działań, ich zgodności z przepisami i naszym kodeksem etyki prowadzenia biznesu, niekwestionowanymi priorytetami naszej kadry managerskiej i pracowników.

Co było dla Pani największym wyzwaniem w całym okresie pracy w IGT, zarówno jako Senior HR Manager, jak i Director People and Transformation?

Chyba największym wyzwaniem była i jest dostępność wykwalifikowanych specjalistów. Od wielu lat branża IT w mniejszym lub większym stopniu, boryka się z tzw. rynkiem pracownika. Wraz z rozwojem technologii zmieniają się obszary kompetencji, których niedobry odczuwamy na rynku pracy.

Dodatkowo pandemia niejako „zglobalizowała” rynek pracy IT, nie słabnie zainteresowanie firm zagranicznych, polskimi inżynierami, którzy – w dużym uproszczeniu – mogą świadczyć pracę dla firmy z siedzibą w dowolnym miejscu na świecie, z dowolnego miejsca na świecie. W IGT próbujemy różnych metod zmierzenia się z tymi wyzwaniami, podejmujemy działania retencyjne – oferujemy swoim pracownikom m.in. upskilling czy reskilling, aby móc bez zakłóceń realizować nasze cele biznesowe.

Dodatkowo nasi pracownicy mogą brać udział w różnorodnych projektach – zarówno pod względem technologicznym jaki i geograficznym. Współpracujemy z klientami z 60 różnych krajów, na pięciu kontynentach – to daje ogromne możliwości

IGT znane i nagradzane jest jako miejsce przyjazne pracownikom. Co stoi za tym sukcesem? Czy jest coś czym Wasza kultura pracy wyróżnia się spośród innych firm?

Nie ma jednej, uniwersalnej recepty. Na pewno warto w swoich działaniach być autentycznym, mieć strategię, która jest niemal częścią DNA firmy. Taką rzeczą, która przychodzi nam naturalnie i na pewno nas wyróżnia, to różnorodność naszych zespołów pracowniczych. Rozwinęła się przez lata sama z siebie, bez narzucania sztywnych reguł. Tworzymy środowisko otwartych ludzi, którzy przyciągają do firmy równie otwartych kandydatów.

Jakie wartości przyświecają IGT w podejściu do pracownika?

To co stawiamy na pierwszym miejscu, to szacunek dla człowieka i jego wiedzy. Obdarzamy pracowników zaufaniem i bardzo staramy się, by oni robili to samo w stosunku do firmy. Umożliwiamy stały rozwój, dzięki któremu nasi ludzie unikają wypalenia zawodowego. Dajemy także dużą autonomię działania i przez to poczucie sprawczości, co nie jest powszechną praktyką w tak dużych korporacjach jak nasza. Wartości, którymi kierujemy się na co dzień, stanowią fundament naszej kultury organizacyjnej i wpływają na sposób funkcjonowania całej firmy.

IGT wspiera wyrównanie szans kobiet i mężczyzn na rynku pracy IT. Co udało się osiągnąć na tym polu w ostatnich latach?

Praktycznie od zawsze mogliśmy się pochwalić dużą liczbą kobiet na stanowiskach managerskich czy kobietą w zarządzie. Różnica między nami, a innymi organizacjami polega na tym, że u nas nigdy nie było to narzucane z góry. Od zawsze wspieraliśmy każdego bez względu na płeć. Chętnie przywołam przykład jednej z naszych pracownic Barbary Klein, która pracuje w IGT praktycznie od początku istnienia polskiego oddziały firmy. Barbara stworzyła od podstaw dział zarządzania jakością, a opracowane przez nią procedury, są do dziś stosowane w branży loteryjnej na całym świecie. To oczywiście tylko jeden z wielu przykładów.

Ostatnie lata przyniosły wiele nowych rozwiązań w kontekście kształtu i warunków pracy? Jak na firmę i Pani osobiste spojrzenie wpłynęła pandemia i idące z nią w parze upowszechnienie się pracy zdalnej?

Pandemia była bardzo trudnym czasem chyba dla wszystkich firm. Dla takich jak nasza, z klientami praktycznie na wszystkich kontynentach, było to szczególne wyzwanie. Jak się jednak okazało, jesteśmy tak zgranym zespołem w Warszawie, że w 24 godziny udało nam się przenieść pracę z biur do domów i przeszliśmy w pełni na pracę online. To było wyzwanie, któremu sprostaliśmy, bo wszyscy zaangażowali się w nie bardzo mocno. Spotkaliśmy się także z dużym zrozumieniem ze strony naszych klientów.

Praca zdalna ma dużo zalet, szczególnie w przypadku osób, które sprawują opiekę nad dziećmi czy starszymi rodzicami. Ale nie da się ukryć, że dużo ciężej jest utrzymać zdalnie wysoką motywację czy też w pełni wykorzystać potencjał zespołów projektowych. Dlatego tryb hybrydowy według mnie sprawdza się lepiej.

A jak wygląda Pani spojrzenie na propozycję czterodniowego tygodnia pracy? Jest Pani zwolenniczką takiego rozwiązania, jak według Pani wizji takie rozwiązanie mogłoby być wdrożone?

Obawiam się, że dla wielu pracodawców, nie tylko z branży IT, wdrożenie czterodniowego tygodnia pracy będzie wyzwaniem, ze względu na ograniczoną dostępność pracowników z którą już dziś się mierzymy.

Osobiście jestem zwolenniczką umożliwiania pracownikom korzystania z już istniejących rozwiązań Kodeksu Pracy, dających pewną swobodę w kształtowaniu rytmu pracy. W IGT już dziś mamy pracowników świadczących pracę przez cztery dni w tygodniu lub w elastycznych godzinach, co jest bezcenne dla osób opiekujących się dziećmi lub dla których jest to metoda na poprawę równowagi między pracą zawodową, a życiem prywatnym.

Na czym według Pani polega umiejętne zarządzanie talentem?

Żeby zarządzanie talentami miało sens i przyniosło efekty, musi być zawsze zespołem działań, a nie przypadkową akcją.

Proces zaczyna się już od umiejętnego poszukiwania odpowiedniego kandydata, zrekrutowanie go, opracowanie wraz z nim ścieżki rozwoju i dokładanie wszelkich starań, by ta osoba nie doświadczyła wypalenia zawodowego.

Pracuję w obszarze HR od ponad 25 lat i wiem, że każdy z tych etapów jest równie ważny i równie trudny. Ale wiem też z doświadczenia, że warto przejść każdy z nich z każdym pracownikiem.

Jak IGT podchodzi do tematów benefitów? Jak umiejętnie wdrożyć system benefitów, by pracownicy rzeczywiście mogli czerpać z nich korzyści?

Benefity pracownicze są w dzisiejszych czasach, absolutnym must have każdej organizacji. Sztuką jest zaoferowanie takich, które naprawdę odpowiadają na potrzeby zatrudnionych osób, a nie są jedynie „wypełniaczem” ofert rekrutacyjnych. Dobrze przemyślane benefity na pewno mają duży wpływ na atrakcyjność pracodawcy i zwiększają jego konkurencyjność na rynku pracy.

Z kolei pracownicy, którzy otrzymują korzystne dodatki, są bardziej skłonni pozostać w firmie na dłuższy okres, co zmniejsza rotację i koszty (nie tylko finansowe), związane z poszukiwaniem nowych osób. Dobrze przygotowana oferta, to także wzmocnienie zaangażowania zespołów. W IGT co jakiś czas przeprowadzamy badania potrzeb pracowniczych, a następnie na ich podstawie sprawdzamy, co istotnie wpływa na dobrostan naszych ludzi i staramy się dokładnie to im zaoferować.

Innym ważnym zagadnieniem jest employer branding. Jakie działania podejmujecie w tym zakresie? Na jaki rodzaj przekazu kładziecie nacisk?

Oczywiście prowadzimy działania employer brandingowe, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne. Te drugie są ściśle skorelowane z ogólną strategią PR firmy i jako dział HR, aktywnie włączamy się w jej realizację. Natomiast wewnętrzne działania employer brandingowe mają już bardziej lokalny wydźwięk. Staramy się, by każdy z oddziałów opracowywał swój własny zakres aktywności, istotny dla danego regionu. Mamy oczywiście część działań zbieżnych jak choćby onboarding, ale już na przykład wyjazdy integracyjne, komunikacja czy opracowywanie ścieżek karier, „szyjemy na miarę” konkretnych potrzeb.