Adam Gontarz: Chcemy promować polską jakość poprzez CrustLab

Bartosz Burzyński (iGamingPolska): Zacznę nietypowo. Adam, co studiowałeś?

Adam Gontarz (CrustLab): Moja historia jest trochę bardziej zawiła niż standardowo. Wiele znanych mi osób związanych z technologią poszło w kierunku informatyki i programowania. Sporo osób studiowało też automatykę i robotykę, a później zostało programistami i w ten sposób zaczynało biznes.

W liceum bardzo interesowałem się elektroniką. Tata był z wykształcenia elektrykiem i elektronikiem. Mieliśmy w garażu całe szafy komponentów. To było moje hobby w szkole średniej.

Trafiłem na AGH, na elektronikę i telekomunikację, z nastawieniem, że zostanę elektronikiem. Działałem przy grantach i projektach związanych z elektroniką. Po drugim roku trzeba było wybrać specjalizację. Ostatecznie zdecydowałem, że wygrywa czynnik ekonomiczny, i poszedłem w kierunku telekomunikacji, która jest bardzo bliska wytwarzaniu oprogramowania.

Moim pierwszym realnym doświadczeniem komercyjnym była praca na AGH przy grantach w obszarze uczenia maszynowego i AI. Tworzyliśmy między innymi algorytmy analizujące obrazy z sieci monitoringu, na przykład sprawdzające, czy ktoś nosi kask na budowie lub czy nie doszło do zaprószenia ognia.

Jakie to były lata?

O ile dobrze pamiętam, 2014, 2015, 2016. Pracę na AGH wykorzystałem też przy pracy inżynierskiej. Dostałem nagrodę za najlepszą pracę inżynierską w Polsce w dziedzinie telekomunikacji. Zwykle byłem też w gronie najlepszych studentów.

Czego dotyczyła Twoja praca inżynierska?

Systemu inteligentnego monitoringu. Były w nim moje algorytmy zliczające osoby i analizujące obraz. Pracowałem też nad rozwiązaniem pozwalającym rozpoznać tę samą osobę w dwóch różnych miejscach na podstawie cech szczególnych, twarzy czy elementów ubioru.

Dało mi to podstawy, żeby sprawniej zajmować się programowaniem. Później trafiłem na staż do Nokii, gdzie tworzyłem systemy automatyzacji testów LTE. Skończyłem więc w serwerowniach.

Jak z Nokii trafiłeś do iGamingu?

W Nokii spędziłem około dwóch lat. W pewnym momencie łączyłem studia z czterema piątymi etatu w Nokii i pracą na AGH. Jakoś udało się to pogodzić.

Później trafiłem do Grand Parade i wtedy zaczęła się moja przygoda z iGamingiem. Miałem około dwóch lat doświadczenia komercyjnego. Firma została później kupiona przez William Hill, a jej profil był w zasadzie identyczny jak dzisiejszy CrustLab.

Czy to było Twoje pierwsze zetknięcie z iGamingiem?

Absolutnie pierwsze. Pracowałem wtedy nad projektem dla firmy z Wielkiej Brytanii. Miałem szczęście, że mimo niewielkiego doświadczenia często mogłem działać samodzielnie i szybko zdobywałem zaufanie.

Robiliśmy aplikację, w której gracz dostawał zdjęcie z wydarzenia sportowego, na przykład bramkarza wykonującego interwencję. Piłka była usunięta z obrazu, a zadaniem gracza było wskazanie miejsca, w którym jego zdaniem powinna się znajdować.

Im dokładniej ktoś trafił, tym wyższa była wygrana. Działał system podziału puli. Można powiedzieć, że robiłem coś przypominającego prediction markets, zanim stały się modne, tylko w formule pool bettingu.

Kiedy pojawił się pomysł na CrustLab?

Jeszcze w 2016 roku. W Grand Parade miałem dużo samodzielności i odpowiedzialności. Mogłem nawiązywać kontakty i zdobywać zaufanie klientów. To pomogło mi później zacząć biznes.

Pierwszym dużym klientem, który pozwolił wystartować firmie, był Sportech, a później, po zmianach właścicielskich, BetMakers.

Jak wyglądały początki CrustLab?

Wyróżniam trzy etapy działalności. Pierwszy trwał od 2017 do mniej więcej 2020 roku. Nie nazwałbym nas wtedy nawet firmą technologiczną o konkretnej specjalizacji. Byliśmy zespołem pracującym w dużej mierze na wyłączność jednego klienta.

W zależności od potrzeb było nas od czterech do kilkunastu osób. Zaczęliśmy od middleware i frontendów, później weszliśmy głębiej w aplikacje mobilne i systemy BI. Ta współpraca trwała prawie siedem lat.

Mamy zresztą taki wzorzec, że jeśli współpraca z klientem dobrze się układa, zostajemy razem na lata.

Ile osób pracowało wtedy w CrustLab?

Mniej więcej dwanaście.

Mieliście już normalne biuro?

Na początku pracowaliśmy w stu procentach z biura, ale pierwsze „biuro” było zwykłym mieszkaniem w Krakowie. Mieliśmy wielki drewniany stół w salonie, przy którym prowadziliśmy rekrutacje.

Po pół roku zatrudniliśmy chłopaków, z których część jest z nami do dziś. Mamy tę „starą gwardię” z pierwszych rekrutacji. Dzisiaj część tych osób pracuje już na poziomie architektów.

Mieszkanie miało może 50 metrów. Pracowaliśmy w jednym pokoju, a kiedy zrobiło się nas więcej, zajęliśmy drugi. Klimatyzacja była tylko w jednym pomieszczeniu, więc postawiliśmy przemysłowy wiatrak, który przepychał zimne powietrze do drugiego.

Latem było 30 stopni, chłopaki jeszcze na studiach, pot lał się z czoła, ale platforma do horse racingu powstawała.

Pandemia mocno Was uderzyła?

Bardzo. Mieliśmy kilkanaście osób, a biznes naszego głównego klienta był mocno powiązany z torami wyścigowymi, nie tylko z online. Praktycznie wszystkie tory w Stanach czy Azji zostały zamknięte.

Byłem przekonany, że to koniec. Dostaliśmy dwa miesiące, żeby z kilkunastu osób zejść do trzech lub czterech. Groziło nam zwolnienie prawie całego zespołu, chyba że znajdziemy dla niego inne projekty.

W ciągu tych dwóch miesięcy udało się jednak rozszerzyć portfolio projektów. Powiedzieliśmy ludziom, że być może będziemy musieli obniżyć wynagrodzenia o 20 procent. Chcieliśmy podejść do tego partnersko i wszyscy się zgodzili.

Ostatecznie nie musieliśmy niczego obniżać, bo zdobyliśmy kolejne projekty.

Wtedy pojawiła się dywersyfikacja w fintech, healthcare i inne branże?

Tak. To był drugi etap. Zaczęliśmy działać jako bardziej uniwersalna firma usługowa. Mieliśmy ambicję specjalizacji w iGamingu i głośno o niej mówiliśmy, ale faktycznie działaliśmy w wielu dziedzinach.

Dopiero po osiągnięciu odpowiedniej skali mogliśmy z przekonaniem powiedzieć, że naprawdę specjalizujemy się w iGamingu, a nie tylko tak się komunikujemy.

Dzisiaj iGaming stanowi praktycznie całość naszej działalności. W zeszłym roku było to około 90 procent, teraz jesteśmy jeszcze bliżej 100 procent.

To była świadoma decyzja czy stało się organicznie?

Świadoma. Sam iGaming ma bardzo wiele odnóg. Działamy głównie w obszarze kasynowym, mamy projekty loteryjne, pracowaliśmy przy sportach wirtualnych i sportsbooku. Każdy z tych obszarów wymaga wiedzy.

Jeśli dołożylibyśmy do tego pięć czy dziesięć zupełnie niezależnych branż, wrócilibyśmy do modelu firmy tracącej specjalizację.

Można przyjmować każdy projekt, jaki się pojawi, ale wtedy nie wychodzi się ponad rolę wykonawcy dostarczającego oprogramowanie.

My staramy się pracować inaczej. Duże współprace często zaczynam od konsultingu i próby zrozumienia biznesu klienta.

Jeśli klient mówi, że denerwuje go platforma i chce z niej odejść, kwestionujemy tę tezę. Pytamy, dlaczego tak uważa, czy migracja rzeczywiście jest potrzebna i czy istnieje lepsza droga.

Jeśli mówi, że chce nowy frontend, pytamy: po co? Czy naprawdę rozumie, co chce dzięki niemu osiągnąć? Na początku mocno weryfikujemy założenia.

Żeby to robić, trzeba wiedzieć, o czym się mówi, a nie brać projektów jak leci.

Gdyby pojawił się dzisiaj bardzo duży projekt spoza iGamingu, przyjęlibyście go?

Raczej nie.

Myślę, że poświęcamy część potencjalnego wzrostu na rzecz specjalizacji. Ale szczególnie przez ostatnie dwa lata widzimy diametralną zmianę poziomu klientów.

W portfolio pojawiają się marki z czołówki rynku, projekty są większe, a nasza specjalizacja się pogłębia.

Strategicznie stawiamy też na rynek regulowany. Marki offshore powstają masowo i bywają bardziej innowacyjne, ale nasza komunikacja idzie w kierunku marek regulowanych i ustabilizowanych. Tam gra biznesowa jest w wielu przypadkach poważniejsza.

Chcecie podkreślać, że jesteście firmą z Polski?

Zdecydowanie tak.

Uważam, że jako Polacy, szczególnie nasze pokolenie, wyróżniamy się sumiennością. Jesteśmy ambitni i nadal głodni sukcesu.

W technologii, w rankingach programistów i specjalistów, Polska jest regularnie bardzo wysoko. Chcemy promować tę jakość również poprzez CrustLab.

Nie widzę potrzeby stylizowania się na firmę amerykańską czy brytyjską.

Jak często klient przychodzi z jednym pomysłem, a po konsultacjach kończycie z zupełnie innym rozwiązaniem?

Prawie zawsze.

Jeśli wysoko oceniamy ryzyko wejścia w projekt, zaczynamy od wizji i strategii. Po miesiącu czy dwóch dochodzimy do konkretów.

Sama wizja może pozostać taka sama, ale szczegóły wokół niej potrafią zmienić się diametralnie.

Dużo mówi się o operatorach, którzy chcą uniezależniać się od dostawców platform. Naprawdę widzisz taki trend?

Bardzo wyraźnie, przede wszystkim w zapytaniach, które dostajemy.

Jednocześnie wiele firm nie zdaje sobie sprawy ze złożoności takiej operacji. Promujemy podejście, z którym mamy dobre doświadczenia: „independence layer by layer”, czyli stopniowe przechodzenie warstwa po warstwie.

Chodzi o szukanie niezależności, ale nie za wszelką cenę.

Na rynkach regulowanych założenie „otwieram własny brand i od razu buduję całą platformę” może skończyć się katastrofą.

Dlatego mówimy raczej o stopniowym przejmowaniu kolejnych warstw technologii. Rozmów na ten temat jest coraz więcej, szczególnie w Europie Zachodniej, ale także w Polsce i na innych kontynentach.

Co operator powinien kontrolować sam, jeśli chce mieć realną przewagę produktową?

Nazywamy to „customer experience layer”.

To nie jest wyłącznie frontend. W idealnym scenariuszu operator nie musi od razu posiadać całej platformy, chyba że jest odpowiednio duży. Powinien jednak mieć pełną kontrolę nad doświadczeniem użytkownika, systemami bonusowymi i tym, jak wygląda jego produkt.

PAM, czyli system zarządzania użytkownikami, może pozostać zewnętrzny.

Natomiast szyna danych, frontend, aplikacje mobilne czy dedykowane business intelligence powinny należeć do operatora.

Czyli model hybrydowy?

W dużej mierze tak. Nie oddawać platformie wszystkiego, ale też nie próbować od razu budować wszystkiego samemu.

Czy można określić moment, w którym posiadanie własnej technologii zaczyna mieć ekonomiczny sens?

Według naszych szacunków operator osiągający około miliona euro GGR miesięcznie powinien bardzo poważnie o tym myśleć.

Jeśli przy tym operator ten rośnie o ponad 10% procent rocznie, powinien wręcz obsesyjnie zastanawiać się nad posiadaniem własnej platformy albo przynajmniej elementów związanych z doświadczeniem użytkownika.

Na polskim rynku to poziom firm znajdujących się mniej więcej za największą grupą liderów. Nawet jeśli jeszcze nie osiągają miliona euro GGR miesięcznie, ale są blisko, powinny mieć taki scenariusz mocno wpisany w plany.

Problemem bywają zapewne umowy z obecnymi dostawcami?

Tak. Operator musi mieć możliwość stopniowego zwiększania niezależności.

Można też testować nowe rozwiązanie na osobnej marce i dopiero później migrować główną działalność.

Mogę podać przykład operatora z Europy Zachodniej, który zdobył licencję MGA właśnie po to, żeby zbudować własny zestaw technologii pod nową marką, przetestować go i dopiero później migrować markę regulowaną.

Najgorszy scenariusz to tak zwany big bang, kiedy platforma blokuje stopniowe zwiększanie niezależności i jedyną opcją jest przeniesienie całej marki w jedną noc.

Ostatnio, właśnie w takim scenariuszu, przeprowadzaliśmy pod koniec sierpnia migrację warstwy customer experience dla jednego z większych operatorów na świecie. Strona była niedostępna przez zaledwie kilka minut. Zakładałem nawet dwie godziny, więc wynik był bardzo dobry.

Takie wdrożenie może jednak skończyć się katastrofą. Trzeba nagle przełączyć systemy, przenieść bazy danych i mieć wszystko wcześniej perfekcyjnie przygotowane. Da się to zepsuć, a razem z tym zepsuć własny biznes.

Co sądzisz o polskim rynku? Macie tutaj dużo klientów?

Niewielu. Poszliśmy przede wszystkim w kierunku zachodnim.

Problemem w Polsce jest brak prywatnego rynku kasyn online. Wprowadzenie naprawdę istotnej różnicy na poziomie sportsbooka jest ekstremalnie kosztowne. Nie każdy chce się tego podejmować, a sam rynek nie jest ogromny.

Jednocześnie w Polsce są duże studia gier i firmy technologiczne, więc nasze partnerstwa nie muszą ograniczać się do operatorów.

Które rynki są dla Was obecnie najważniejsze?

Patrzyłbym bardziej przez pryzmat licencji. Dużo dzieje się u nas wokół MGA i UKGC. Nasz największy klient działa obecnie w RPA. Poza tym wskazałbym Brazylię, wybrane stany USA i Ontario.

Część naszego biznesu to również rozwiązania dla dostawców B2B, platformy skill-based, a także projekty na rynkach offshore, co utrudnia wskazanie tego jedynego rynku.

Jak ważne są dla Was targi takie jak SBC Summit?

Będziemy w Lizbonie, gdzie pojawią się praktycznie wszyscy nasi klienci. Poza tym standardowo jesteśmy w Londynie i Barcelonie.

Jeździmy zarówno utrzymywać obecne relacje, jak i szukać nowych klientów. Mój kalendarz targowy zwykle obejmuje 30–40 spotkań.

Nie przypominam sobie jednak, żebym kiedykolwiek wrócił z targów z gotowym nowym kontraktem. Takie rzeczy materializują się zwykle kilka miesięcy później.

Ta branża, między innymi przez swoją specyfikę, wymaga kontaktu innego niż wyłącznie online. Bardzo dużo rozmów odbywa się w kuluarach.

Patrzę na targi dwutorowo. Firma buduje sieć kontaktów i wizerunek, a ja również chcę budować swoją pozycję w branży, nie tylko jako prezes CrustLab.

W Waszej komunikacji często pojawia się przekazywanie klientowi praw do kodu i IP.

Tak, to nasz główny model, a na tle rynku jest to w pewnym sensie opcja premium.

Chodzi o uniknięcie tak zwanego vendor lock-in. Czasem operatorzy  nie mają nawet pełnych praw do własnej bazy danych. To absurd.

Na rynku regulowanym zdarza się to rzadziej, na offshore częściej. Prowadzisz biznes, a po kilku latach może się okazać, że jego wartość jest dużo niższa, niż zakładałeś.

Jeżeli myślisz o IPO albo sprzedaży firmy za trzy czy pięć lat, własność technologii i IP staje się bardzo ważna.

My staramy się budować właśnie tę własność i niezależność.

Czy Wasz model w tym zakresie też się zmienił?

Tak.

Dwa czy trzy lata temu mówiłbym przede wszystkim o stuprocentowym IP w postaci kodu tworzonego od zera na zamówienie klienta.

Dzisiaj, szczególnie przy mniejszych platformach, mamy bibliotekę własnych komponentów sprawdzonych już w praktyce.

Nie zaczynamy więc wyłącznie od zebrania wymagań i napisania wszystkiego od początku. To trochę jak budowanie z Lego.

Wnosimy zestaw gotowych bloków na odpowiedniej licencji, łączymy je i dobudowujemy warstwę dopasowaną do konkretnego klienta.

Znacznie skraca to realizację i pozwala od początku wnosić nasze know-how.

Coraz częściej pojawiają się firmy obiecujące generowanie całych platform za pomocą AI. Wierzysz w taki model?

Prostą platformę na pewno da się wygenerować przy pomocy AI. Szczególnie na rynku offshore może to mieć zastosowanie.

Pytanie brzmi, czy świadomy klient powinien zaczynać od chęci wygenerowania platformy, czy najpierw od zrozumienia raportowania, regulacji, bezpieczeństwa i wszystkich pozostałych wymagań.

W ciągu ostatniego roku nasz własny model operacyjny zmienił się diametralnie.

Coraz ważniejsze staje się specification driven development. Piszesz dokładną specyfikację, a agent na jej podstawie tworzy i testuje oprogramowanie.

Jeżeli dobrze określisz wymagania, AI potrafi już bardzo dużo.

Problemem nadal pozostaje narzut związany z błędami i halucynacjami. Dlatego dzisiaj nikomu nie polecałbym budowania w ten sposób kompletnej platformy.

A za dwa czy trzy lata?

Myślę, że będzie to realne.

Warto już dzisiaj próbować, przecierać szlaki i budować kompetencje, żeby wykorzystać pełny potencjał za rok czy dwa, kiedy modele będą lepsze.

Dzisiaj część ofert „zbuduj własną platformę AI” traktuję bardziej jako chwyt marketingowy. Początek wygląda świetnie, szybko widzisz efekty, ale później okazuje się, że nadal jesteś zależny od dostawcy albo dochodzisz do technologicznego sufitu.

Crash games były jednym z największych trendów ostatnich lat. To trwała zmiana czy moda?

Pojawiły się crashe, gry in house, instant win i inne alternatywy.

Kiedy wszedł Aviator, wydawało się, że następuje rewolucja. Na razie dane nie pokazują jednak, żeby sloty miały zniknąć. Sloty okazują się bardzo odporne.

Natomiast w Afryce crashe rzeczywiście są bardzo popularne.

Przewiduję, że będzie więcej alternatywnych typów gier. Widać też trend otwierania systemów gamingowych. Nie każde studio musi już posiadać własny RGS. Możemy zmierzać w stronę modelu SaaS i większej liczby nowych rodzajów gier.

Sami zrobiliśmy kilka crash games, choć jeszcze nie pokazujemy ich na stronie.

Wydaje się, że crash jest technicznie bardzo prostą grą.

Tylko się tak wydaje.

Regulatorzy potrafią mocno skomplikować proces, a technicznie również jest sporo warunków brzegowych.

Największe wyzwanie polega na tym, że za crashe często zabierają się studia stworzone wcześniej pod sloty. Cały biznes mają ustawiony pod konkretny produkt, a crash jest dla nich dodatkiem.

My pomagamy takim firmom uruchomić zupełnie nowy obszar działalności. Klient skupia się na podstawowym biznesie, my wchodzimy jako niezależny zespół, uruchamiamy nową linię produkcyjną, a później integrujemy ją z istniejącymi operacjami.

Najbardziej zaskoczyły mnie koszt i nakład pracy regulacyjnej potrzebny do wypuszczenia takiej gry. Mieliśmy okazję wejść z grą na rynek amerykański, certyfikujemy ją pod UKGC, rozważamy też Brazylię.

To potrafią być miesiące pracy nad jednym crashem.

Co poza samą mechaniką decyduje o jakości crash game?

Aviator bardzo wysoko zawiesił poprzeczkę funkcjonalną.

Dobra gra powinna mieć multiplayer, wbudowany czat, działać w czasie rzeczywistym i pokazywać aktywność innych graczy.

Sama koncepcja crasha jest banalnie prosta. Ale jeśli wprowadzasz nową grę, musisz zdecydować, czy chcesz pozostać daleko za Aviatorem, czy rzeczywiście z nim konkurować.

Jeżeli chcesz konkurować, potrzebujesz podobnego poziomu jakości i rozbudowania rozgrywki.

Cashout był rewolucją w sportsbooku. Później pojawiły się rozbudowane zakłady live i bet builder. Czy w zakładach sportowych zostało jeszcze miejsce na podobną zmianę?

Oferta live rozwinęła się już tak bardzo, że trudno znaleźć kolejną równie oczywistą rewolucję.

Moim zdaniem przyszłości sportsbooka trzeba szukać w połączeniu z tym, co dzieje się na prediction markets.

Nie wiem, na ile pozwolą na to regulacje. Natomiast jeśli spojrzeć na produkty dostępne na bardziej liberalnych rynkach, przyszły sportsbook może być bliższy prediction market niż tradycyjnemu bukmacherowi.

Zmienia się też profil gracza.

CrustLab zaczynał od horse racingu i już osiem czy dziewięć lat temu było widać, że jest to biznes raczej kurczący się niż rozwijający.

Pytanie, czy za jakiś czas podobnego problemu nie będzie miał tradycyjny sportsbook. Czy dzisiejszy młody użytkownik chce obstawiać w taki sam sposób jak pokolenie, które po szkole szło do punktu bukmacherskiego i kupowało kupon?

Prediction markets są dopasowane do innego sposobu konsumpcji produktu. Wszystko dzieje się natychmiast, masz wykres, reakcję rynku, rozmowę ze znajomymi i możliwość zajęcia pozycji. To inny rodzaj doświadczenia i jednocześnie dobry model, który mocniej powinniśmy starać się przenieść do sportsbooka.

Kto najbardziej przyczynił się do rozwoju CrustLab i miejsca, w którym firma jest dzisiaj?

Miałem dużo szczęścia do ludzi.

Słowo „najbardziej” w pytaniu sprawia mi trudność. Mamy fantastyczny zespół, a przez firmę przez lata przewinęło się wiele niesamowitych osób.

Niektóre osoby zatrudnione na początku są z nami do dziś. Kacper Kowalcze jest naszym architektem i odpowiada również za rozwijany pion IP, Dawid Siwko to wzór sumienności, staranności i zaangażowania.

W całej swojej karierze starałem się słuchać mądrzejszych od siebie i na szczęście poznałem sporo takich osób.

Suavek Zając, były CTO William Hill, jest dobrym przykładem przyjaciela i głosu, który w trudnych momentach zawsze służy dobrą radą i wsparciem. Marcin Jabłoński, nasz były CCO, również bardzo wiele mnie nauczył i wsparł rozwój firmy.

Dzisiaj ważne role mają między innymi Paweł Pietraszko jako Engineering Manager, Tomasz Rachwał, który odpowiada za delivery, a także Marcin Jurczyński, który znakomicie prowadzi najtrudniejsze inicjatywy.

Miałem też dwóch wspólników na początku działalności. Oczywiście ich wkład na samym początku był ogromny. Jeden pełnił rolę zbliżoną do CTO, drugi zajmował się operacjami.

Po kilku latach nasze wizje zaczęły się jednak różnić. Oni chcieli pozostać bardziej przy działalności usługowej ze specjalizacją w technologii, lub bardzo wcześnie iść w produkt. Nie czuli iGamingu tak mocno jak ja. Rozstaliśmy się w rozsądny sposób. Wykupiłem ich udziały i przejąłem firmę w całości.

Nie mogę pominąć mojej żony, Asi, działającej w firmie jako Head of Finance. Po odejściu wspólników potrzebowałem zaufanej osoby do zarządzania finansami i, na szczęście, nie musiałem szukać daleko. Wiele osób przeraża perspektywa pracy z własną żoną. Ja uważam, że był to genialny ruch i mam nadzieję, że ona również podziela to zdanie.

Co jest dzisiaj największym wyzwaniem przy skalowaniu firmy?

Zmieniliśmy strategię.

Na LinkedInie nie widać dużego wzrostu zatrudnienia, bo część specjalistów współpracuje z nami obecnie w bardziej elastycznym modelu.

Wewnętrzny zespół to około 50–60 osób. Kiedyś wspierało nas najwyżej kilku podwykonawców, teraz jest ich ponad dwudziestu. Realnie mamy więc około 80 osób.

Na tym poziomie chcemy obecnie działać.

Największym wyzwaniem jest transformacja modelu biznesowego. Chcemy zmienić proporcje przychodów, mniej polegać na czystych usługach, a bardziej na komponentach i własnym IP.

Nie chcemy jeszcze stawać się typową firmą produktową. Chcemy natomiast posiadać możliwie szeroki zestaw gotowych elementów, które wspierają nasze usługi.

Zamiast za każdym razem budować wszystko od zera, korzystamy ze sprawdzonych komponentów w postaci kodu lub instrukcji i dedykowanych agentów AI. To jest obecnie najważniejszy punkt strategii.

W branży technologicznej i iGamingowej widać duże redukcje zatrudnienia. AI też zaczyna zmieniać sposób pracy. Nie obawiasz się podobnego scenariusza w CrustLab?

Nie jestem w stanie przewidzieć przyszłości.

Na razie nas to nie dotyka bezpośrednio. Prawdopodobnie zamkniemy najlepszy rok w historii firmy.

Widzę natomiast, że zdobywanie klientów staje się coraz trudniejsze. Część firm będzie próbowała budować własne rozwiązania, zakładając, że dzięki AI stanie się to prostsze.

Dlatego tak ważna jest nasza baza komponentów i know-how. Musimy umieć konkurować także z taką ambicją klientów. Koszt tworzenia oprogramowania spada, ale koszt utrzymania i sama presja na konkurencyjność znacznie rosną. Nie wiem, czy firmy są na to gotowe i zdają sobie z tego sprawę.

Trudno dzisiaj rekrutować specjalistów do iGamingu?

Do samego iGamingu tak. Do IT już nie tak bardzo.

Cały Wasz zespół jest polski?

W stu procentach.

Celowo?

Tak. Być może kiedyś zmienimy to w sprzedaży i marketingu, ale technologicznie raczej nie.

Dałoby się dzisiaj budować CrustLab wyłącznie na ludziach z Krakowa?

Nie. A właściwie dałoby się, ale musiałbym wymienić połowę zespołu.

Staramy się priorytetowo zatrudniać ludzi z Krakowa, później z sąsiednich województw. Śląsk jest blisko, z Warszawy pociąg jedzie około dwóch godzin.

Przy obecnej sytuacji na rynku technologii kandydatów jest więcej niż kilka lat temu. Jednocześnie samo krakowskie środowisko iGamingowe trochę się kurczy.

Gdzie chcesz doprowadzić CrustLab w perspektywie pięciu lat? Jak zdefiniujesz sukces?

Mamy to rozpisane w strategii.

Uważam, że każda firma na tym poziomie powinna mieć strategię na pięć lat.

Chcemy mieć dużo więcej usług konsultingowych i strategicznych, a zdecydowana większość przychodów ma pochodzić z własnych produktów i komponentów, również tych rozwijanych na potrzeby konkretnych klientów.

Chcemy być elitarną jednostką z dużym portfolio klientów, nastawioną na największe firmy na rynku.

Szczegóły pojawią się w kolejnych miesiącach. Planujemy duże zmiany, o których w pierwszej kolejności chcę poinformować zespół, więc na razie nie mogę powiedzieć więcej.

Za sukces uznam moment, w którym nasze rozwiązania tworzą globalnie połączony ekosystem dedykowany dla iGamingu, z którego korzystają największe marki na rynku.